Στις αρχές της δεκαετίας του ’90, στη Μεγάλη Βρετανία υπήρχε η αίσθηση ότι αν και το Ηνωμένο Βασίλειο είχε ένα πολύ καλό επίπεδο υπηρεσιών υγείας, η σταθερότητα της ποιότητας των υπηρεσιών δεν ήταν στο επιθυμητό επίπεδο. Αυτό ώθησε τη βρετανική κυβέρνηση να δημιουργήσει ένα σύστημα διασφάλισης ποιότητας για το σύστημα υγείας της χώρα (NHS), γνωστό και ως Clinical Governance. Ας δούμε τις προκλήσεις που αντιμετώπισε η ομάδα η οποία ανέλαβε το έργο (Modernization Agency, όπως ονομάστηκε) εκσυγχρονισμού του NHS.
Tα θέματα τα οποία προέκυψαν στο βρετανικό σύστημα υγείας, στη διάρκεια της δεκαετίας του ’90, ήταν πολλά. Eνα από αυτά ήταν η διαφοροποίηση στα αποτελέσματα της θεραπευτικής αγωγής σε ασθενείς με παρόμοιες ασθένειες. Eνα άλλο ήταν η καθυστέρηση στην εφαρμογή νέων τεχνικών, αν και αυτές ήταν αποδεδειγμένα αποτελεσματικές έπειτα από ιατρική έρευνα. Eπίσης δεν υπήρχε η σωστή πρόσβαση των ασθενών στις διάφορες υπηρεσίες.
Αυτό κυρίως παρουσιαζόταν σε περιπτώσεις ασθενών οι οποίοι κατοικούσαν σε συγκεκριμένες περιοχές. Υπήρξε ακόμη αύξηση των σοβαρών περιπτώσεων ασθενών, οι οποίοι κινδύνεψαν λόγω του ότι δεν είχαν την απαιτούμενη προσοχή. Τελικά, υπήρξαν πάρα πολλές περιπτώσεις ασθενών που ήταν δυσαρεστημένοι από την αντιμετώπιση την οποία είχαν από τις υπηρεσίες υγείας.
Oλα αυτά, μαζί με μερικές ακόμη θεαματικές αποτυχίες των δημόσιων υπηρεσιών, είχαν ως αποτέλεσμα την αναστάτωση της κοινής γνώμης σχετικά με την ποιότητα των υπηρεσιών που λάμβαναν. Αυτό που έγινε πολύ σαφές ήταν ότι τουλάχιστον το 29% του πληθυσμού στη χώρα ψήφισαν στις γενικές εκλογές με γνώμονα τις υπηρεσίες υγείας, θέμα με ιδιαίτερη σημασία για τον πληθυσμό. Πολλοί είχαν την άποψη ότι το ζήτημα δεν ήταν τόσο θέμα πολιτικής ή τεχνολογίας, αλλά ότι το NHS δεν είχε επαρκές ανθρώπινο δυναμικό –γιατρούς ή νοσοκόμες– ή και σε τελική ανάλυση χρήματα.
Παρ’ όλα αυτά, κανένα χρηματικό ποσόν ή η αφθονία πηγών δεν θα μπορούσαν να αντιμετωπίσουν θέματα κουλτούρας, τα οποία είναι πολύ δυσκολότερο να αντιμετωπιστούν. Σε έναν οργανισμό υγείας, ο οποίος λειτουργούσε σωστά, υπήρξε μία φωτογραφία όλου του προσωπικού στο φουαγιέ. Κάτω από τη φωτογραφία υπήρχε ο τίτλος “Tο προσωπικό”. Οι εργαζόμενοι είχαν να διηγηθούν και μια ιστορία γι’ αυτή τη φωτογραφία: Η φωτογραφία τραβήχτηκε μετά από ένα γεύμα και όταν τοποθετήθηκε στον τοίχο προστέθηκε από κάτω και ο τίτλος “Το προσωπικό”. Το επόμενο πρωί, ένας από τους γιατρούς, κοίταξε τη φωτογραφία και είπε: “Αυτή η φωτογραφία πρέπει να κατέβει. Δεν είμαι ένας από το προσωπικό, είμαι γιατρός”.
Σε μια άλλη επιχείρηση, στην οποία υπήρχαν έξι συνεργάτες, ένας από αυτούς αποφάσισε ότι δεν θα επέτρεπε πλέον στις νοσοκόμες οι οποίες έκαναν πρακτική εξάσκηση, να διενεργούν συγκεκριμένες εξετάσεις λόγω κακών εμπειριών πριν από χρόνια. Oντας νέος συνεργάτης, οι υπόλοιποι συμφώνησαν μαζί του. Σύντομα παρουσιάστηκε το φαινόμενο όλες οι γυναίκες συνεργάτες να κάνουν αυτές τις εξετάσεις και όπως ήταν αναμενόμενο η νοσοκόμα που έκανε πρακτική καθώς και η μαία παραιτήθηκαν. Η επιχείρηση θεώρησε ότι χρειάζονται περισσότερα χρήματα και περισσότερο προσωπικό. Το πραγματικό πρόβλημα όμως ήταν πρόβλημα κουλτούρας.
Και τα δύο αυτά παραδείγματα δίνουν μια ιδέα για το είδος των προβλημάτων που αντιμετωπίζει το σύστημα υγείας. Το 1997 πραγματοποιήθηκαν κάποιες πρώτες αλλαγές στον τρόπο που προσεγγιζόταν μέχρι εκείνη τη στιγμή η έννοια της ποιότητας στο NHS. Eνα από τα συστατικά της αλλαγής ήταν η δημιουργία προτύπων από το National Institute for Clinical Excellence και παράλληλα με αυτό, τα εθνικά πλαίσια υπηρεσιών. Αυτοί έθεσαν τα πρότυπα με έναν νέο τρόπο. Eνα άλλο συστατικό ήταν η Επιτροπή για τη Βελτίωση της Υγείας (Commission for Health Improvement), η οποία επιθεώρησε την εφαρμογή των προτύπων και πραγματοποίησε επίσης ελέγχους.
Το όχημα γι’ αυτές τις αλλαγές ήταν η Κλινική Διακυβέρνηση (Clinical Governance), η οποία μεταφράζει τα πρότυπα τα οποία στη συνέχεια επιθεωρούνται και η οποία έγινε ο μηχανισμός ελέγχου ποιότητας. Eγινε το πλαίσιο μέσω του οποίου οι οργανώσεις που ανήκουν στο NHS είναι υπεύθυνες για τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών τους και τη διατήρηση υψηλών προδιαγραφών στην παροχή υπηρεσιών.
Eνα δείγμα δουλειάς αυτού του νέου σχεδιασμού για την υγεία, είναι μια παιδιατρική κλινική αποκατάστασης. Η επιτροπή για τον εκσυγχρονισμό προέτρεψε και ενθάρρυνε το προσωπικό να κάνoyn μια αναθεώρηση των διαδικασιών τους. Eνα εύρημα της έρευνας αυτής ήταν ότι οι ενήλικες και τα παιδιά χρησιμοποιούσαν τον ίδιο χώρο πριν από την είσοδο στο χειρουργείο. Οι γονείς έπρεπε να περιμένουν στον διάδρομο έως ότου η νοσοκόμα μεταφέρει το παιδί τους στην αίθουσα ανάνηψης.
Ως αποτέλεσμα της αναθεώρησης των διαδικασιών, ορίσθηκε ένας πρόσθετος χώρος ο οποίος θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί ως χώρος αποκατάστασης για τα παιδιά. Οι διευθυντές συμφώνησαν με το σχέδιο και η μετατροπή πραγματοποιήθηκε μέσα σε δύο μήνες. Αγοράστηκε νέος εξοπλισμός ελέγχου και μία επιχείρηση της περιοχής χρηματοδότησε την ανανέωση της διακόσμησης του χώρου. Ο χρόνος κατά τον οποίο οι γονείς είναι μακριά από τα παιδιά τους μειώθηκε εντυπωσιακά, και άρχισε να προσφέρεται πρόγραμμα κατάρτισης στις νοσοκόμες του τμήματος.
Η κλινική διακυβέρνηση αποτελείται από πολλά διαφορετικά στοιχεία:
- διαχείριση απόδοσης
- έρευνα και ανάπτυξη
- επαγγελματική αξιολόγηση
- συμμετοχή
- διαχείριση κινδύνου
- κλινικές επιθεωρήσεις
- κατάλογοι αναμονής.
Η κλινική διακυβέρνηση είναι μια σφραγίδα ποιότητας και ασφάλειας, αλλά περισσότερο από όλα αφορά την ανάγκη να υπάρξει διαφορά στην παροχή υπηρεσιών στους ασθενείς σε όλες τις περιοχές της χώρας. Οι περιπτώσεις προβλημάτων είναι πολλές. Οι μισές από αυτές είναι αναπόφευκτες. Ο ασθενής είναι το σημαντικότερο πρόσωπο στο νοσοκομείο. Υπάρχει άμεση σχέση του τι σκέφτονται οι ασθενείς για το σύστημα υγείας και της κατάστασης των θαλάμων στους οποίους νοσηλεύονται.
Η μεγαλύτερη πρόκληση την οποία αντιμετωπίζει το NHS είναι η συναισθηματική αντίσταση. Σε κανέναν δεν αρέσει η αλλαγή. Oλοι συμφωνούν σε γενικές γραμμές για το τι πρέπει να γίνει, αλλά τίποτε δεν αλλάζει. Η Eπιτροπή για τη Bελτίωση Yγείας βρήκε ότι η δυσλειτουργία των ομάδων βρίσκεται στην καρδιά των προβλημάτων της υγειονομικής περίθαλψης.
Η επιτροπή Modernisation Agency εξέτασε προσεκτικά όλους τους τομείς της υγειονομικής περίθαλψης και έτσι ήλθαν στο φως σημαντικά ζητήματα.
Πέρα από την παροχή της κατάρτισης στο προσωπικό του NHS, η επιτροπή εκσυγχρονισμού δίνει επίσης τη βοήθειά της για την εφαρμογή προγραμμάτων ποιότητας: μοντέλο επιχειρηματικής τελειότητας, Baldrige κ.λπ. Το πρόγραμμα της επιτροπής αυτής δείχνει τον τρόπο στους εργαζομένους να μετατρέψουν τα δεδομένα σε ποιότητα. Γιατί αυτοί –οι άνθρωποι– είναι που κάνουν τη διαφορά και συντελούν προς την κατεύθυνση των σωστών αλλαγών.
